La continua trasformazione tecnologica e professionale, con le conseguenti minacce a livello di obsolescenza dei know how, il confronto non facile con i ‘nativi digitali’ per diversità di linguaggi, la motivazione in crisi per la normativa sulle pensioni e il prolungamento forzoso della vita lavorativa. Sono questi i principali problemi che si trovano a fronteggiare gli over 55, nel contesto dell’industria 4.0 che, secondo l’attuale sistema pensionistico, sono destinati a rimanere in azienda altri 10-12 anni. Gli under 30, invece, sono alle prese con il desiderio di stabilità, la preoccupazione di mantenere il proprio posto di lavoro dopo l’assunzione e aspettative di carriera talvolta eccessive rispetto a quelle realmente offerte e prospettate dall’impresa che li impiega. E’ quanto emerge dalla ricerca qualitativa ‘Benchmark Age Diversity, come valorizzare e far convivere in azienda gli over 55 e gli under 30’, condotta dal Gruppo Gso Company, specializzato nella consulenza per la valorizzazione del capitale mano e lo sviluppo organizzativo, e sintetizzata e presentata da Elan – The Executive Circle (società del gruppo Gso company), dedicata alla consulenza per servizi di executive search, valorizzazione del capitale umano e sviluppo organizzativo. L’indagine, curata da Renato Boccalari, senior advisor di Gso Company, e realizzata con interviste presso un panel di 14 aziende (a2a, Astrazeneca, Atm, Autoguidovie, Barilla, Deutsche Bank, LVMH, Pirelli, Praxair, Prysmian, Sanofi, Save the Children, Sogei e Vodafone), si è focalizzata sugli effetti dell’allungamento della vita lavorativa sulle diverse popolazioni aziendali, con l’obiettivo di comprendere con quali urgenze, orizzonte temporale e prassi emergenti le imprese pensano di affrontare il tema dell’age diversity. Una tematica considerata molto critica dal 58% delle aziende interpellate, soprattutto per ciò che concerne gli over 55 che, pur dimostrando in maggioranza (2 su 3) flessibilità, capacità di affrontare il cambiamento e predisposizione a instaurare una costruttiva convivenza con i profili junior, denotano, in percentuali minori, mancanza di disponibilità agli spostamenti territoriali e ai mutamenti di ruolo (31%), timore per la competizione dei più giovani (21%) e per la perdita del know how acquisito durante il proprio percorso professionale (22%). Gli under 30, che in minima parte (10%) avvertono la difficoltà di collocarsi sui mercati esteri, accusano il peso di aspirazioni di carriera eccessive rispetto a quelle offerte loro dall’azienda (35% con la punta del 78% per la categoria dei professional) e concentrano le principali preoccupazioni (45%) sulla capacità di mantenimento del posto di lavoro, dopo l’assunzione. Dalla survey emerge come finora le aziende abbiano affrontato il problema della diversità d’età delle popolazioni aziendali con un approccio più orientato verso l’impresa (‘organization driven’), che verso la persona (‘people driven’, con la considerazione dei problemi e delle peculiarità di ogni singolo individuo). Si intravede, tuttavia, l’alba di un metodo integrato per l’age diversity che sappia valorizzare adeguatamente l’esperienza e le capacità degli over 55 e degli under 30, permettendo a entrambi di collaborare e crescere in un ambiente sereno e stimolante. The ‘executive circle’ suggerisce un percorso di interventi per gli over 55 basati su mentoring ed executive coaching. “Il mentoring è una leva strategica per la competitività aziendale, in quanto accelera la diffusione della cultura organizzativa, di modelli di leadership efficaci e sostiene i processi di apprendimento“, spiega la managing director, Barbara Targa. “Elan supporta -continua la nota- le organizzazioni nella scelta e nella preparazione di mentor capaci di porsi in termini di guida, sostegno e accelerazione. Aiutiamo le aziende a definire, strutturare e seguire percorsi di apprendimento guidati, dedicati al mentor e al mentee. Con un team di professionisti esperti sosteniamo la funzione Hr nella gestione delle fasi più delicate del processo, con l’elaborazione di un mentoring kit per gli attori coinvolti“. Quanto all’executive coaching, prosegue, “l’employability è considerata una risposta importante ai cambiamenti organizzativi che si verificano nei contesti lavorativi e una modalità, per i lavoratori senior, di affrontare in modo costruttivo e aperto il cambiamento e le diverse sfide professionali“. “Il riconoscimento dei propri fattori motivanti e di autoefficacia, l’analisi e valorizzazione dell’identità professionale e delle proprie capacità diventano propedeutiche a implementare un piano di sviluppo personale che permetta di definire e costruire nuove opportunità, all’interno della propria organizzazione e fuori, agendo sulle capacità relazionali e sui comportamenti“, conclude.
